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建筑“潮人”耿裕華

日期:2016年12月28日
 文|蘇商全媒體記者 劉姣杰
  坐落在大廈19樓的辦公室寬敞亮麗,主要裝飾卻只有幾幅字畫。進門處,一幅“海納百川”圖,唯藍、白兩色,寥寥數筆,卻潮涌浪激,氣勢磅礴,一如耿裕華和他執掌近20年的南通四建集團對外傳遞的氣質:簡約,霸氣。
  1984年,24歲的耿裕華擔任江蘇省援藏工程施工技術組副組長,在克服高原缺氧、施工不便等困難后,完成了拉薩飯店等5項工程共7.5萬平方米的建設任務,被西藏人民譽為“高原鐵軍”;1996年,36歲的耿裕華被上級正式任命為國有南通四建總經理,當時輿論評價為“少帥升帳”;2000年起,耿裕華主導南通四建五次改制,使其迅速成為一家以建筑業為龍頭,集房地產開發、智能化服務于一體的多元化、集團化民營企業;如今,南通四建年產值近300億元,擁有18個控股子公司,并成為江蘇建筑行業內獲獎最多的企業……大潮翻滾,勢不可擋,耿裕華,正是這劈波斬浪的弄潮人。
  事實上,50歲出頭的他也是個名副其實的時尚潮人。多次見面,在一眾白襯衫、黑西褲的企業家中,只有他,一米八的大高個兒,穿著紅色格子襯衫,米色西服,配上時刻保持的招牌微笑,想不顯眼都難。這一次拜訪時,則是紅色立領毛衣,歐版藏青色外套,搭配一條藍色圍巾,如此陽光形象,委實像個風度翩翩、穿搭有術的藝術家。
  近半個世紀的國企背景,從上到下萬余名員工,摸爬滾打于鋼筋混凝土中,四建的歷史背景和業務內容看似厚重無比。然而,在這個強手如林的行業里,耿裕華卻帶著四建大步快跑,輕松如少年。如果說南通四建是一艘商業戰艦,耿裕華則是這艘戰艦弄潮商海最強大的舵手。
  改制奠基,愛如潮水
  南通建筑甲天下。
  近半個世紀以來,建筑業是南通市的支柱產業和富民產業,對該市經濟的貢獻率一直保持在20%左右。據最新統計數據顯示,該市有建筑企業近2000家,其中特級企業15家、一級企業172家,是當之無愧的“建筑之鄉”。更值得一提的是,在南通各大產業中,建筑業最先走出江蘇,走向市場。因此,強大的自身優勢和充分的市場競爭匯合后,“南通鐵軍”成為以同一地域名稱冠名的強勢企業群體,并是中國建筑業最有價值和最著名的品牌之一。
  毋庸置疑,南通四建是15家特級企業之一。近日,中建協2014-2015年度第一批中國建設工程魯班獎和中施企協2013-2014年度國家優質工程獎揭曉,南通四建再次上榜。至此,憑借優異的施工質量,南通四建獲得了22項魯班獎工程、12項國優獎工程,獲獎數量繼續領跑江蘇建筑界。
  “踏遍千山萬水搞建筑,依靠千軍萬馬闖市場,吃盡千辛萬苦創事業,說盡千言萬語爭項目,歷盡千難萬險謀發展”,自上個世紀起,南通建筑大軍靠這“五千五萬”精神征伐天下,貴有“雄獅”之稱。
  生長在這片沃土之中,南通四建一方面享受著人力、技術等優勢,另一方面也直面來自周遭同行強手如林、僧多粥少的肉搏戰。因而,如何因時而變,避免同質競爭,就變得非常迫切。
  1997年,上任總經理第二年的耿裕華順應潮流,實施了“增量擴股”的第一次改制。改制在一定程度上調動了員工的積極性,但由于不徹底,又形成了新的“大鍋飯”,無法充分釋放企業的活力。
  跨入21世紀,誕生于1958年的南通四建已過不惑之年。老樹如何開新花,是耿裕華必須面對的問題。2000年,他帶頭響應政府號召,在全省國有建筑企業中第一個推行產權制度改革。改制初期,和無數后來者一樣,四建主要面臨兩個問題:一是股權如何配置?二是如何善待員工?
  其實,這并不是一個太過復雜的問題。在那一批改制潮流中,無數國企經營者都通過“MBO”實現了絕對控股,名正言順成為企業的掌控者。這樣的機會,同樣擺在耿裕華面前。農村貧苦家庭出身,年輕有為,帶領四建獲獎無數,聲名赫赫,政府甚至承諾給其30%的股權。一切水到渠成,耿裕華大可一夜暴富。然而,他拒絕了。
  “改制時產權制度是基礎,但其實下面還有包括人事、管理等一系列的設計。改制是為了創造更多的效益,而效益分配就是‘公平’二字。”即使十多年過去了,耿裕華提及當時彌漫在全公司的氛圍仍然無法平靜,“大家都在觀望啊,那種心情是很難熬的,有的人是部隊下來的,有的人快退休了,一改就什么身份都沒有了,很焦慮。”耿裕華選擇放棄自己的最大利益。
  最后,全體員工從政府手里買斷四建的國有產權,企業內部再進行股權的重新配置,包括他在內的公司200名骨干每人持股0.5%,在此基礎上形成決策機制。
  “謀度于義者必得,事因于民者必成。”此舉一出,全體員工拍案叫好,企業的凝聚力空前提高。這也為日后耿裕華對四建大刀闊斧的改革奠定了至關重要的基礎,同時,四建成為全省建筑業的改制范本。
  機制再造,源頭活水
  “達不離道,樂道而忘勢。行義而忘利,修道而忘名,這是一種修養和境界。”多年來,耿裕華以此自勉。他認為,企業發展的關鍵是“和諧”,而“和諧”的核心就是“兩個益”,即利益和權益,“我始終堅持一點:這個企業是大家的,企業要形成一個利益共同體。”
  2000年改制成功后,耿裕華又趁勢而上推進集團化發展戰略,在企業內部進行“裂變”。他先后將四建下屬電梯、房地產、裝飾裝潢、建筑設計、檢測中心等16個單位改制為具有獨立法人資質的專業子公司;以“差異性發展、區別化經營”的思路,把上海、南京和南通等駐外分公司改制成具有獨立法人資質的地區子公司。
  集團化戰略的實施,有效解決了管理成本高、市場壁壘和地方保護難以打破等諸多制約企業進一步發展的瓶頸問題,為企業的業績增長找到了更多支撐點。
  股權是一把雙刃劍。改制六年后,通過民主投票和增加股權配給,四建58%的股權掌握到了耿裕華等11位董事成員手里,但企業發展歸根結底靠的是全體員工。“如果優秀員工一輩子只能打工,不能成為公司的核心層,積極性就會受到挫傷,工作態度和責任心也會大打折扣。這樣下去,勢必形成兩個利益群體,人心不齊,執行自然不力。”
  流水不腐,戶樞不蠹。2006年上半年,耿裕華在公司董事會上提出股權流轉方案,規定了兩項內容:第一,股權是可以流轉的,但只限于公司內部流轉,只有在職在崗的員工才能享有公司的股權。南通四建所有股東,從董事長、大股東到一般股東,到齡退休、調離公司、因病去世或在換屆選舉中落選,都必須按照規定辦理股權轉讓手續,在規定時間內退出股東行列。然后再由股權領導小組推薦、董事會同意、股東大會通過新增注冊股東;第二,將投資層和經營層合二為一,所有董事會的成員都兼行政職務。
  這一企業機制的根本性變革,使得公司的股東始終處于流動狀態,股權也保證掌握在公司在職在崗的經營骨干手里,極大地調動了一批年輕有為的經營者的積極性,使他們意識到只要努力工作就有希望進入公司決策層,“公司不是一個人在管理,而是大家一起在管理。”上下齊心合力的氛圍迅速形成。提起這個得意之筆,耿裕華不無自豪,“現在員工有工作不到位的地方都不用我指出來,其他人自然會提醒他。”而這,也正是四建能夠連續多年獲得中國建筑工程質量領域最高獎——魯班獎的重要原因。
  世界上唯一不變的是變化。耿裕華認為,每一個企業在一種模式下成長達到一定階段后,必然會出現“成長極限”。這個時候,企業要想更上一個臺階,就要進行“裂變”,改變成長環境、經營方式和運行模式。他特別提出,要用資金杠桿來撬動,并在資本市場打造品牌形象。
  為增強投融資功能,提高資本運營能力和資金效益,2008年,耿裕華成立江蘇達海投資有限公司,再次對企業組織結構進行“洗牌”。達海投資控股了包括南通四建在內的18家子公司,構建起以達海投資公司為母公司的新型母子公司體系,并積極推動子公司獨立運作,自我發展。
  將投資和經營完全分離,達海投資公司只從事投資,不參與任何直接經營,也就不存在任何生產經營風險,不影響任何一個子公司的發展,從而有效避免了所有雞蛋放同一個籃子的風險,為公司今后的發展提供了強大動力和更加廣闊的空間。
  2013年,各子公司的發展呈現出百花齊放的態勢,四建集團總產值一舉突破200億元。2014年9月,中國建筑業協會正式發布2013年度中國建筑業企業競爭力百強,南通四建再次入圍。
  
  以退為進,海闊天空
  近兩年來,房地產市場錯綜復雜,波詭云譎,建筑行業與之唇齒相依,自然被波及。今年上半年,復旦發展研究院金融研究中心調研后發現,一半被調查人士認為建筑業的營業收入不變或小幅下降,而該中心發布的建筑業的景氣指數不到半年就下降了20個點,其重要因素即是房地產行業的疲軟。不過,耿裕華卻在持相反觀點的另一半人群中,“影響是自然有的,但我們的營業收入仍然保持增長。”
  多年來,四建定位于中高端工程項目,此時,面對嚴峻的外部形勢,四建選擇以退為進,將定位適當下沉,“以前一些小項目我們是不接的,現在也會做一點。如今項目審批難,開發商自然想要找好的施工單位,我們有優勢。”商業本無定則,當很多企業陷入轉型僵局時,多是自己給自己設定了框架。四建深諳潮汐之道——后退是為了積聚更多的能量,在下一次沖刺時所向披靡。
  一個民族沒自信,不會成為強大的民族;一個企業沒自信,不能成為領軍的企業;一個人沒自信,同樣不會成才。因此,耿裕華特別強調企業要有自信的文化。采訪中,他不止一次提及,無論時代風行多么先進的管理理念和模式,適合自己企業的才是最好的。
  事實上,一直以來,無論是作報告還是員工培訓,耿裕華從未提過“學習”、“趕超”誰。這并非閉塞保守,而是他發現了一個“不是捷徑的捷徑”——條條大路通羅馬,每天趕超自己就是最大的進步。耿裕華也相信,企業的成績一樣存在馬太效應,做好自己,其他都會越來越好。
  耿裕華認為,管理不是束縛,不是限制員工手腳,不是往員工頭上套“緊箍咒”,而是最大程度地挖掘員工潛能,釋放員工創造力、創新力和爆發力。看似“無為”,卻真正實現了耿裕華改制之初就定下的治企目標——企業是一個讓員工施展自己才能的平臺。大海廣闊魚才能騰躍,藍天高遠鳥才能飛翔。
  據了解,區別于動輒出臺從上至下、整齊劃一的規范化流程的多數企業,南通四建的工作流程多由分單位自行制定。“建筑行業和一般制造企業不同,我們的作業現場分布在全國乃至世界各地,分管領導也有各種各樣新的思想觀念,所以,用一種制度或者一種文化很難駕馭,因為既要滿足公司管理的要求,也要適應當地市場的特性。”兼收并蓄,開放融合,正是他鐘愛的“海納百川”的胸懷。
  同樣,四建的簽字權也被下放到公司高管手中,“我認為簽字權也是一把雙刃劍,你在集團總部,采購離你那么遠,市場的變化你也掌握不了,你是簽還是不簽?如果一個項目經理把關比我好,他來簽字不是更有意義嗎?”開明的耿裕華選擇瀟灑放手。不過他也強調,“有簽字權的人必須對我負責,我會給出一個原則,超出這個原則的要請示我。”如今,四建集團本部只有40多人,主要負責政策把關、人才和資金調配等統籌工作。耿裕華收放之間,進退自如。
  綠色建筑,引領潮流
  當全社會工業化程度都在提升時,稍顯笨重的建筑行業明顯落后了很多。無論是建筑設計能力、建造方式,還是裝備方式、運輸方式、工人的產業化技能,都遠遠落后于世界以及這個時代。但耿裕華相信,當前各地區發展并不均衡,中國乃至世界建筑業還存在很大的市場。建筑企業需要做的是適應潮流,不斷轉型,綠色發展。
  耿裕華指的“綠色”包括兩方面,一是材料采購、施工、技術都綠色化,把“打造中國綠色建筑第一品牌”作為戰略目標。對于“綠色建筑”這個流行多年,卻遲遲未推廣開的概念,耿裕華解釋說,綠色并不等于高價和高成本,雖然綠色建筑市場還沒有完全定型,但是從長期來看,隨著經濟高速發展,人們的生活水平不斷提高,同時對于能源、資源的利用不斷上升,未來采納和利用低能耗的環保建材是最劃算的,全面發展綠色建筑勢在必行。
  2013年7月27日,南通四建聯合通州建總、新華公司、通州四建3家企業,與通州區政府、南通高新區聯手,投資創辦了江蘇通創現代建筑產業技術研究院,率先探索尚處于萌芽期的“綠色建筑”產業技術體系,以推動形成國家級規范、流程。同年,南通四建承建的宿遷恒力國際大酒店工程被中國建筑業協會列入“第二批全國建筑業綠色施工示范工程”,成為江蘇省參與創建的7個項目之一。
  第二個“綠色”則是指運作資本杠桿,用產業基金服務實體企業。盡管四建沖破了建筑行業不景氣的藩籬,耿裕華不得不面對的另一個問題則是建筑工人在與日俱減。對此,他透露,未來四建將放大現有的管理優勢,充分利用資本和技術的積累,逐步變成一個管理型企業。
  建造一棟樓很快,但在幾十年使用期中,建筑的管理和維護必不可少。為此,四建下屬子公司江蘇達海智能系統股份有限公司應需而生,專注于提供智能建筑工程領域和計算機系統集成方案。今年8月18日,達海智能成功登陸新三板,成為南通市第二家掛牌新三板企業。四建往建筑行業下游延伸的步伐旗開得勝,而它并非孤軍作戰。
  在耿裕華的帶領下,四建堅持外向型發展,兼并重組與多元化經營齊頭并舉——利用主業優勢和市場公信力,向上下游延伸,發展勘探設計、房地產業、裝飾業、樓宇智能服務、機電及電梯安裝維修業等業務,構建產業集群優勢。一艘以建筑業為主,以房地產開發、熱電投資為輔的多元化、集團化的企業航空母艦戰斗群雛形已現。而關于四建的未來,耿裕華還有很多棋子未落下,水利,海工,油田,市政……
  觀其商業版圖不難發現,四建的布局雖然龐大,卻并不雜亂。正如耿裕華所言,四建的投資基本上都是圍繞本行業進行的,并沒有跨界。他的步步為贏源于對自己的深度了解和控制,“投資需要尋找匹配度。涉入一個新的行業,必須要有自己的技術積累、人才積累和市場積累與之匹配。三者缺少一個都會帶來很大的風險。因此,他也建議廣大蘇商,不要輕易冒險涉入一個完全不熟悉游戲規則的行業。
  記者手記:
  耿氏“防腐劑”:尊嚴+尊重
  中國有句老話:人過留名,雁過留聲。耿裕華認為,人這一輩子要留下一個好的名聲有兩個“尊”必不可缺:首先是“尊嚴”,沒有尊嚴,會被社會看不起,那就一輩子失敗;第二是靠自己的魅力和能力獲得人們的“尊重”。而一個優秀的企業家,一定要在爭取“尊嚴”之后,為獲得別人的“尊重”而拼搏。
  在外界看來,建筑行業充斥著尋租機會,對此,耿裕華并不否認,但四建卻遠離了這條長滿罌粟花的道路,“我覺得企業要想走得遠,還是得靠自己。也許暫時吃點虧,但長遠來看走得更穩。”他分享自己的心得說,企業不需要在市場競爭中硬碰硬,完全可以另辟蹊徑找到適合自己的路,“我們有很多外資項目,因為外國人不吃這一套”。 四建和政府領導的關系始終是“不即不離”。
  作為利益共同體,耿裕華的“尊嚴”和“尊重”追求同樣涵蓋了四建員工。
  2011年5月,阿里巴巴轟轟烈烈開展了一場整風運動,隨后宣布成立廉政部,目的在于“快、準、狠”解決內部腐敗現象。事實上,貪腐一直是潛藏在企業內部的暗瘡。無論是任正非的反腐“自律宣言”還是郭臺銘的報警抓人,都可窺出企業老板們對內部腐敗的憂心。治腐路上,各家有各家的方子。遺憾的是,欲壑難填,利益面前人們總能找到制度的漏洞,所以多數治標不治本。
  治理腐敗,預防為先。四建的“防腐”之道或可為大家借鑒一二。
  孔子說過,“有所不行,知和而和,不以禮節之,不可行也。”意即有約束的和諧才是真正的和諧。“拿了錢就被別人牽著鼻子走,你的尊嚴不要掌握在別人手中。”耿裕華的這句名言在四建廣為流傳。一位副總透露,耿裕華很少參與員工的宴席,即使出席,他也明確表示不涉及公務。對于員工送的禮物,更是一概不收,以此杜絕員工走偏門的歪心思。
  上有所好,下必甚焉。在他的示范下,公司管理層紛紛效仿,嚴格自律。耿裕華相信老板是企業最好的鏡子。或許更為重要的是,他把員工視為最寶貴的財富,而讓他們更有尊嚴、更獲尊重,才是最好的讓財富保值增值的方式。
  “企業管理就是管理人心”。當一些企業把為員工增酬增資視為投資行為,用條條框框加以限制時,他卻大力提倡,并主動拉開檔次,按績拿薪、年薪制、承包制、存薪制在四建應用自如。對于員工,耿裕華提出“先給予,后索取”的管理思路。“將心比心。你對職工用一片心,職工對企業則用百分勁。”從四建的蒸蒸日上中即可見防腐效果。
  當天采訪中,耿裕華不時提及自己不到兩歲的小孫女,“漂亮可愛,聰明機靈,最重要的是最愛和我一起玩”。其幸福之情,溢于言表。他的孫女叫耿一諾,寓意一諾千金。耿式精神,一脈相承。
 

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